覽優獵頭摘自:《商業評論》
市場部的明星人才歐云哲調到銷售部后，業績下滑，狀況不斷，“人才”變成了“廢柴”。如果您是企業管理者，您認為歐云哲到底是不是高潛力人才？您也遇到過難管的高潛力人才嗎？或者您正是企業中那個出色的好苗子，如歐云哲一樣被放錯了地方，有沒有想過自己今后該如何更好地發展？
藍海信息是一家為客戶提供流程構建與大型信息數據系統綜合解決方案的IT公司。今年藍海信息業務擴展迅速，成都、武漢區域公司相繼成立。為了使區域新公司能盡快開展業務，藍海信息公司總部決定從北上廣等地子公司抽調一批骨干員工前往新公司任職。
銷售總監莊明海所在的深圳公司是藍海信息在國內最早成立的子公司，因此也就成為了人員抽調的“主力軍”。在高薪和發展機會的雙重誘惑下，銷售骨干們紛紛被區域新公司吸引，導致莊明海手下的核心骨干不足，銷售業績亮起了紅燈。莊明海想盡快補齊熟手，以應對來年的銷售壓力，但是面試結果卻并不如人意。
這時，莊明海想到了公司的明星人物、深圳公司市場部最出色的員工歐云哲。歐云哲工作經驗豐富，精通業務，工作認真、積極主動，幾乎每個月的績效都排第一；并且他爽直熱情，能說會道，使他走到哪里都能成為眾人的焦點。莊明海暗自思忖：“歐云哲這樣的人才做市場簡直就是浪費——能說會道、了解業務、擅長人際，聽說酒量也不錯，來做銷售那是再適合不過了！”
他馬上找到分管運營的副總經理馮道林，沒想到，公司領導也都看好歐云哲，正想著如何繼續培養、激勵這個好苗子。莊明海建議：將歐云哲調到銷售部歷練。在管理層例會上，管理層一致同意了莊明海的這一提議，并要求莊明海要做好對歐云哲的輔導和培養工作。
莊云海找歐云哲溝通，不僅承諾提升歐云哲為銷售部副經理，帶一個銷售小組，而且薪資、福利都有很大提升。歐云哲想到公司領導這么重視自己，待遇給的如此優厚，要是再拒絕也說不過去，就同意了。
歐云哲正式調入銷售部后很快就和部門同事打成一片。但是沒過多久莊明海就發現，歐云哲在部門里不再活躍，同自己負責的小組成員的溝通都變少了。不僅如此，莊明海還收到一些培訓講師的反饋，說歐云哲對技術培訓不感興趣，業務考試成績不很理想。藍海信息是一家典型的數據信息技術公司，需要銷售人員扎實掌握不斷更新的專業知識，以應對客戶提出的技術、設備等方面的各種疑問。因此為銷售人員安排的業務培訓很多。
針對歐云哲的這些情況，莊明海找歐云哲長談了一次。談話中，歐云哲說自己不是學這些業務知識的“料”，靠死記硬背很難掌握；而銷售部的同事，對歐云哲的管理也不配合、不服氣。莊明海覺得，歐云哲初來乍到難免會遇到這些問題，時間長了就會慢慢適應，至于團隊管理方面，他給歐云哲安排了一些培訓以加強他的管理能力。
很快，藍海信息的銷售旺季開始了。兩周過去，莊明海發現歐云哲在新客戶接洽方面的完成量沒有達到公司要求。原來，藍海信息的業務較為冷門且價格不菲，目標客戶的實際需求往往是被銷售人員通過接洽挖掘、引導出來的。因此公司要求每個銷售人員每月必須撥打一定數量的陌生拜訪（Cold Call）。
莊明海非常困惑，便刻意悄悄站在歐云哲背后，聽他打了一通Cold Call.莊明海驚訝地發現，能說會道的歐云哲在電話中的表現居然大失水準：業務知識準備不足，而且當客戶表現出不耐煩或不認可時，他支支吾吾，匆匆掛斷電話。這讓莊明海意識到，歐云哲在業務能力方面還是需要些提點的。
于是莊云海要求歐云哲每周都得制訂工作計劃，執行之后他會逐一進行檢查，并親自輔導歐云哲的各項業務工作。在莊云海的嚴格要求下，歐云哲的業務水平有了明顯提升。然而不久莊云海就發覺歐云哲老是躲著自己。就這樣，歐云哲的業務成績又止步不前了，不僅如此，他的管理能力也并沒有因為參加了培訓而有明顯提升。
莊云海相當看好歐云哲，可自打他調到銷售部，表現與之前在市場部時判若兩人。莊云�？丛谘劾�，急在心里，決定從美國總部開會回來后，再找歐云哲好好談談。
當莊明海結束了總部會議及項目考察回到深圳，已經是3周之后了。他剛踏進辦公室，人力資源總監陳睿就找上門來。原來，歐云哲小組里的小陸連續三輪績效考核不合格，按公司規定合同到期就不再續約了。沒想到歐云哲作為直接上級，遲遲不愿與小陸溝通績效情況，還含糊地承諾小陸會與他續約。小陸抓住這個把柄向總部投訴，最終公司以數倍的超額賠償才與他達成了和解協議。不僅如此，歐云哲對他們小組基本就不怎么管，不光是考勤就連對組員的業務考核也是睜只眼閉只眼。更為嚴重的是，上周有一批銷售人員沖進馮總的辦公室，要求增加車貼，歐云哲居然也在其中。
鑒于歐云哲的表現，管理層內部有三種意見：馬敏覺著歐云哲是真不適合銷售的工作，有心接納他回市場部，但目前市場部編制滿了，如何安排是個問題；也有人認為，歐云哲的表現已經證明他不是個高潛力人才，應該按照公司規定降職降薪；馮總覺得歐云哲的確還需要歷練，但是繼續留在銷售部還是換個部門，他也拿捏不定。莊云海聽后，表示會再找歐云哲談談，聽聽他的意見，并且他認為，歐云哲確實是個人才，要是安排不好逼得他離開了，那可是公司的損失！
歐云哲自從調到銷售部，幸福感直線下降：我邁出大學校門后，就再沒進過考場，如今要應對不斷更新的業務知識和永不結束的業務考試，只能搭上幾乎所有的業余時間；在銷售部最讓我發憷的一項工作就是Cold Call.隔著電話介紹業務總感覺自己像個賣保險的，常常是話沒說上幾句，客戶就劈頭蓋臉地罵上了。在市場部那會兒，都是別人對我畢恭畢敬的；我手下那幫銷售“老油子”更是讓人頭疼。論資歷，論業務能力，我都沒法兒跟他們比。試了幾次用職權壓他們，那些人立刻就敢來頂牛。再說了，我一貫喜歡與人說說笑笑、和和氣氣，就是參加再多公司安排的管理培訓，拉不下臉來管別人；組員不好管，上司更是難“纏”。莊總是個好領導，愿意手把手指導我，但他那種壓迫式管理簡直就是把我當孩子來管。但愿一切能回到過去在市場部那會兒！可是我還能回去嗎？干脆辭職換家公司干老本行，重新做市場推廣吧。
這個高潛力人才為何無法勝任新崗位，到底是哪里出了問題？
----請看3位專家的點評：
“歐云哲從市場轉到營銷，起因只是莊明海在人手緊缺情況下的‘靈感乍現’。究其本質，無非是打著人才發展的旗號，解決崗位缺口問題。”
高文欽—— 時刻計咨詢副總經理
歐云哲從市場轉到營銷，起因只是莊明海在人手緊缺情況下的“靈感乍現”。究其本質，無非是打著人才發展的旗號，解決崗位缺口問題。當企業的某項業務缺乏適合人選時，不少管理者會做出與莊明海相同的選擇，因為他們認為，這樣做既完成了高潛力人才的晉升，又可以讓他們在更重要的崗位上歷練。如果再多些關注和培養，就是相當不錯的人才發展方式了。殊不知，這種做法無異于一場賭博——勝則業績與人才皆得，敗則兩者俱失。
我認為，企業在培養高潛力人才時，應事先充分考慮三個重要事項。
企業的人才發展意愿vs.人才的個性動機需求 企業的人才發展策略，應該從公司戰略出發，審視組織運營過程中各個核心價值創造過程，從而設定所需關鍵崗位及后備人才發展梯隊，并配置相應的培養資源和發展手段。這是一個系統工程，絕不應出現如莊明海那般“靈感閃現”的人事調動。
然而，企業有了明確的人才需求，欲將高潛力人才往關鍵崗位發展，那也僅僅是企業對人才的發展意愿，有時候并不符合人才的個性動機需求。就拿歐云哲來說，過去在市場部，是別人巴結他，而現在卻要他反過來巴結客戶，遇到態度惡劣的客戶就會讓他非常難受；他喜歡工作上有自由度，莊明海這樣的領導會讓他感到不自在；歐云哲不喜歡主動管理他人，又欠缺團隊管理經驗，遇上資歷深厚的下屬，勢必讓他屢受挫折；再加上大量的技術知識需要學習，讓不喜學習的他感到精疲力竭�？梢�，歐云哲在銷售經理這個崗位上所要應對的狀況與他的個性動機需求完全不契合！
莊明海需要的是能夠承擔起業務開拓與團隊管控職責的人才，而歐云哲更擅長關系型的市場協調，難怪當歐云哲發現銷售經理的崗位與自己興趣不符時，他的壓力迅疾增加，幸福感會下降。
人才能力現狀vs.崗位勝任素質 莊明海認為歐云哲工作認真、積極主動、能說會道、了解業務、擅長人際、酒量不錯，以此判斷歐云哲適合做銷售經理。事實上，這些優點并非銷售經理必需的核心素質。相反，要成為一名合格的銷售經理，需要具備專業知識，善于學習鉆研，富有開拓精神，有良好的客戶管理經驗以及出色的團隊管理能力——簡而言之就是知識技能、勝任能力和經歷經驗，而歐云哲在這三方面都有所欠缺。
先看知識技能，歐云哲在市場部時對專業技術知識本來接觸就少，加上他并不善于學習鉆研，要勝任銷售崗位自然需要一個漫長的過程；勝任能力方面，歐云哲勝任市場部工作的某些出色能力反倒成為擔任銷售經理的阻礙，例如，歐云哲在市場部時習慣從關系導向出發，通過協調解決問題，而銷售管理則需以結果導向來審視問題，強調以終為始的計劃管控能力；再看經歷經驗，將一個完全沒有經驗積累的人安排到一個經驗經歷要求相對較高的崗位，本身就存在極大的風險。銷售零經歷、大團隊管理零經驗的歐云哲接手了一支資深的銷售團隊，并且直面激烈的業績競爭和復雜的管理局面，縱然有莊明海這樣認真盡責、熱心輔導的領導，摔跟頭也還是免不了。
可見，歐云哲在上述三方面的能力距離銷售經理崗位的勝任素質相去甚遠，且要想通過培訓、上級輔導快速提升這些能力并不容易。
發展短板vs.揚其所長 很多管理者都認為，培養高潛力人才時應該是缺什么補什么，因為根據“木桶原理”，如果高潛力人才要成為未來的管理者，需要全面的能力。但現實是“金無足赤、人無完人”，再優秀的高潛力人才也會有一些較難彌補的能力缺陷，這可能是性格決定，也可能是認知使然。再者，公司的關鍵崗位上也未必都需要全才。這時候就需要管理者權衡——是該著眼于提升高潛力人才的“短板”；還是揚其所長，將人才安置到更能發揮其“長板”的崗位。這就是所謂的“反木桶原理”。案例中，歐云哲的“長板”在于關系協調與市場管理，若能充分利用，把深圳公司的市場工作再做些創新突破，可能對藍海信息的發展會更有助益。
所以，在對待高潛力人才發展的問題上，企業既要從戰略規劃出發，又要因人而異。究竟是揚長避短、人盡其才、打造尖兵，還是提升短板、拾遺補缺、成就全才，這都需要管理者審慎判斷。
“給培養對象貼上‘高潛力人才’的標簽，就像讓短跑運動員穿著長衫長褲參加比賽一樣不合適。”
陳雪明—— 金陵酒店管理有限公司總裁
案例講述的故事在現實中屢見不鮮，不少昨天的“高潛力人才”都不幸變成了今天“扶不起的劉阿斗”。究其原因，我認為“高潛力人才”這個標簽是最重要的原因之一。對一件商品，可以貼上標簽，而對于一個活生生的人卻絕對不行。仔細想想一旦被貼上“高潛力人才”的標簽后，被貼標簽者將會遇到怎樣的糟糕境況吧：周圍人對他寄予過高甚至超越實際的期望和要求，而被貼標簽者自己也容易陷入盲目的優越感之中；然而希望越大，失望也越大。一旦被貼標簽者出現失誤，就會引來各方的失望與指責，他自己也會產生強烈的挫折感；不僅如此，被貼標簽者還得小心提防“槍打出頭鳥”的妒忌之心？？總之，這一切都說明自從被貼上標簽，他的不幸也就隨之開始了。
公司管理者想為優秀員工創造歷練的機會和條件，這一出發點是好的。然而，如藍海信息那樣僅通過高管個人（莊明海）的提議與協調，就將優秀員工歐云哲標榜為“高潛力人才”來培養和使用，其結果往往是適得其反。給培養對象貼上“高潛力人才”的標簽，就像讓短跑運動員穿著長衫長褲參加比賽一樣不合適。
接下來我想再分析一下莊明海在考慮歐云哲調動崗位這一安排時，疏忽了哪些必須考慮的關鍵要素。
一、培養歐云哲的目的。莊明海并不需要一個懂業務的銷售人員，因為歐云哲小組里的銷售無論是資歷還是業務能力，個個都比歐云哲強。他真正希望的是歐云哲能帶著這幫銷售老兵譜新曲，這才是莊明海調歐云哲來銷售部歷練的真正目的。但是莊明海對歐云哲的指導僅僅停留在具體的業務操作層面，既沒有對歐云哲的管理技能提供有針對性的輔導和幫助，也沒有為他創造一個良好的管理環境。這一切都表明莊明海自己并沒有想明白培養歐云哲的真正目的是什么，對他的輔導和培養自然也就缺乏戰略性安排，而這也讓歐云哲在新的環境里難有作為。
二、歐云哲同意調動的動機。歐云哲愿意來銷售部是因為莊明海許以豐厚的物質條件，他本身并沒有表現出強烈的追求事業成功的意愿，也沒有做好迎接更大挑戰的準備。一個為名譽和事業而戰的人，一定比一個為金錢而戰的人更勇敢，更具鍥而不舍的精神。如果真有什么“高潛力人才”，那么其是否具備職業理想和追求，應該是評判的最基本標準。顯然，歐云哲只是一個自己快樂也想讓大家快樂的好青年，還不是一個有遠大志向、以事業為出發點思考問題、全力出擊的斗士。
三、歐云哲的工作任務。對于銷售部副經理這個崗位，歐云哲是個新任者，必然需要一個學習新知識、結識新客戶、了解新同事、建立新關系的過程。莊明海理應事先結合歐云哲的實際情況重新調整崗位工作要求和任務，待歐云哲順利度過“磨合期”之后再將工作任務調整回來。然而事實是，莊明海并沒有給歐云哲邊干邊學的時間和條件。
面對目前的窘境，我建議莊明海可以嘗試以下調整。
一、設法讓歐云哲自己設定積極的職業發展目標，內心產生追求自我價值最大化的激情。莊明海應該給歐云哲描繪一個他在藍海信息未來發展的美好前景，同時也要仔細分析可能遇到的各種挑戰，以便歐云哲能有足夠的心理和思想準備來應對各種困難。除了給予歐云哲信心，莊明海還要在管理技能和經驗上對歐云哲進行點撥和啟發，不是加壓，而是釋壓，不是考核，而是考驗。
二、調整歐云哲的工作內容和業績指標，把重點放在如何提高歐云哲所領導的團隊成員的工作積極性上。莊明海應該盡可能為歐云哲創造表現其長項的機會，發揮其良好的人際溝通能力和陽光正直的感染力，讓團隊成員相信，歐云哲會給大家創造一個良好的、充滿樂趣、幸福感和人性化的工作環境，會公平公正地對待每一個人。這樣不僅能幫助歐云哲凝聚人心、樹立威信，也為他贏得了學習和成長的時間與空間。通過犧牲一些短期的經濟利益，來換取培養出合格管理者所帶來的長期利益，這不僅是值得的，而且也真正體現了調歐云哲來銷售部的目的和價值。
如果歐云哲確實有理想、有激情、有活力，上述兩點定能幫助他重拾信心，并最終得到真正的提高。假以時日，歐云哲一定能成為名副其實的 “高潛力人才”。
“在評判人才的高潛力時，僅以業績作為評判標準，這顯然是不全面的。因為業績只能說明現有崗位上表現出色，而高潛力恰恰是需要體現在未來的崗位上。”
崔春蘭—— 三胞集團有限公司執行副總裁
“培養高潛力人才”是目前企業最關注的人才發展問題之一，但是如何評判高潛力以及如何培養高潛力人才一直困擾著企業領導者和人力資源部門。而這兩個問題恰好在本案例中都暴露了。
首先來看“如何評判高潛力”。員工在不同方面表現出的能力，到底是適合成為領導者的高潛力，還是適合成為專家的高潛力？由此他們的發展路徑是不同的。很明顯，案例中藍海信息是將歐云哲當做領導方面的高潛力人才來培養的。然而公司在評判歐云哲的高潛力時，卻簡單地以他的業績作為評判標準，這顯然是不全面的。因為業績只能說明在現有崗位上表現出色，而高潛力恰恰是需要體現在未來的崗位上。因此，藍海信息還應當對歐云哲在領導方面的潛力進行評鑒，例如是否樂于承擔領導責任、是否愿意接受反饋并改變行為、學習動力高不高、適應力強不強，等等。如果歐云哲在這些方面依然有很高的潛質，就可以被定義為“高潛力人才”。而莊明海所看中的能說會道、口才好、形象好等要素雖然也很重要，卻不能作為領導高潛力的評判標準。
將歐云哲確定為“高潛力人才”后，接下來就是如何培養的問題了。案例中將歐云哲從市場部調到銷售部，這樣的輪崗安排本是一件好事，因為有市場經驗的銷售經理，在做每一單生意時都會考慮如何提升品牌影響力；同樣，做過銷售的市場經理則會在做市場策劃時會習慣性地思考自己的方案將為公司帶來多少銷售機會。然而要將這一安排變成真正的好事卻并不容易，需要公司高管層與高潛力人才的一致認同。
高管層的一致認同。除了對歐云哲輪崗安排的目的——培養高潛力人才達成一致外，藍海信息的高管層還必須對可能出現的、最壞的輪崗結果做好準備，如果做不好，需要大家從容面對，妥善處理。遺憾的是當時公司高管層對輪崗各有各的打算：HR總監陳睿認為這僅是歐云哲的一次跨部門歷練，銷售總監莊明海卻將輪崗視為完成銷售業績的“救命稻草”�？梢娫谂囵B歐云哲這個高潛力人才問題上，藍海信息高管層的認知并不一致，也就不指望他們在歐云哲問題頻出時能夠從容處理了。
高潛力人才的認同。在與高潛力人才溝通培養計劃時，切不可像莊明海那樣只談薪酬與利益上的吸引，而應該明確告知公司高管層的期望、可能會遇到的困難與挑戰、培養計劃實施需要的時間、具體的行動、對高潛力人才所能起到的積極影響，等等。這樣高潛力人才就不會在遇到困難時故意逃避，而是積極應對挑戰，主動向領導尋求幫助。
如今，面對士氣低落的歐云哲，莊明海應該立即著手想辦法讓昔日明星重新振作起來。
首先，莊明海要與高管層積極溝通，與高管們達成“歐云哲仍是一個高潛力人才”的共識，并要求大家一起幫助歐云哲成長。
接下來，莊明海應該找個輕松的環境，同歐云哲做一次開誠布公的交談。談話中，莊明海要向歐云哲明確表達以下幾點：1.在關注歐云哲感受的情況下，以關鍵事實為依據回顧歐云哲的業績表現；2.坦誠告訴歐云哲，當初調他來銷售部是期望他為團隊提升業績，卻沒料到會有如此大的挑戰；3.無論歐云哲將來留在銷售部，還是回到市場部，能到銷售部輪崗其實是難得的歷練機會；4.繼續表達對歐云哲的信心，鼓勵他克服弱點。
如果歐云哲表示愿意接受挑戰，繼續留在銷售部，那么我建議莊海明可以分兩個階段幫助歐云哲一起成長。前6個月，安排歐云哲從銷售一線做起，了解銷售流程、客戶關系等基礎業務知識，這對提升歐云哲的信心大有好處。6個月后，若能出色完成銷售一線工作，就可以考慮讓歐云哲擔當銷售團隊的領導。在這個過程中，莊明海應充當歐云哲的教練，并始終與他一路同行。
最后，我還想說說高潛力人才所要經受的轉型考驗，正如案例中的歐云哲這樣，他正面臨從一個優秀的專業人士到一個經理人的轉變。而要衡量轉型是否成功，不僅要看其職位的轉變，更要考量他的行為、能力、責任、看問題的角度、對企業的影響力等是否也發生了轉變。如果歐云哲期望自己未來能擔當起領導者的角色，就必須付出艱苦卓絕的努力。
