在日常工作中，薪酬經常讓HR最感煩惱的，相關問題曾經“坑”到過不少能力出色的人力資源經理。
下面這些情況是常見的問題：
一、薪資和能力的矛盾
部門經理；“你們人力資源部招的都是什么人？最基礎的事情都做不好，我怎么去帶著干活？”
人力資源部門：“我們也沒辦法，董事會要求控制人力成本，工資結構就在這里，能招到人就不錯了。”……
在人力資源部門來看，員工是企業發展的資源，但在財務部門來看，員工薪資必然只是生產成本。為了控制好成本，公司高層自然會盡量去壓低員工的工資，這讓薪酬制度的合理化背上了難以避免的包袱。
二、家族企業困境
老員工：“你們人力資源部門怎么定的？前兩天才來的那個大學生，一個月3500？他沒什么工作經驗，又專業不對口，憑什么比我高？”
人力資源部門員工：“沒辦法啊，那個大學生是老板老婆家的一個親戚……”
在中國，帶有家族色彩的企業不勝枚舉，無論是礙于面子還是從現實考慮，企業老總也需要在薪資上有所照顧。但天下沒有不透風的墻，消息傳出去之后，員工馬上就會感到薪資制度的不公平，很多員工就會因此消極怠工，這對企業而言相當不利。
三、薪資調整問題
員工A：“聽說了不，銷售部曹經理跳槽了。他可是銷售經理啊。”
員工B：“當然了，聽說調薪本來是加20%，但老板想要照顧其他經理，只同意加10%。結果……”
調薪是所有企業內部都最為敏感的事情，調整得好，企業整體的效率都能得以提升；調整不佳，則會造成人才嚴重的流失。尤其是那些骨干員工，一旦他們在職業發展上遇到瓶頸，不能晉升職位，也就難以加薪，為收入考慮，他們也只能選擇離開。
四、同崗不同酬
老員工B：“我來公司四年了，現在一個月工資才四千多，新來的那個小孟，跟我一樣的活，為什么他能定五千的薪水？”
由于勞動力情況、市場情況和企業情況的變化，同崗不同酬的事情并不奇怪，面對這些問題，人力資源管理者能夠理解，但企業員工卻經常不能理解，結果導致薪酬制度面對困境。
五、工資結構變化
車間組長：“向大家通報一個壞消息，以后工資全部改成計件，做多少給多少錢，以前按工時定額的規矩又改了。”
由于企業的區域不同、行業不同、產品不同，面對的市場情況不同，工資結構經常有發生變化的需要。這也為HR制定和調整薪酬制度帶來了客觀壓力。
六、績效考核是否有用
員工C：“你們覺得公司的績效考核到底什么意思哦？每個人要拿出30%的工資來考核，不達標就扣錢，我看這是逼人走�。�”
近年來，不少公司都將績效考核置入了薪資制度之中，尤其在其中設置了明確而嚴厲的扣分制度，但其中獎勵內容卻往往無法兌現，結果，員工聽到績效考核就感覺厭煩，認定績效考核是為了公司扣工資而找的理由。
想要做好薪酬管理、克服上述場景的困難，必須要有出色的薪酬制度，這樣才能充分貫徹薪酬戰略、實現薪酬目標，打造出優秀的組織制度框架。
下面是正確的薪酬制度設計步驟：
第一，確定企業薪酬總額
企業的薪酬總額，是企業所有員工個人的工資、津貼、福利和獎金等總合，這些員工不僅包括在職員工，同時也包括離職退職的員工。HR在確立企業薪酬總額之時，首先應該考慮企業實際承受能力，同時也要對員工基本的生活費用、人力資源市場的行情加以考慮。
1、企業承受能力
企業的承受能力，應該從利用薪酬來提高員工工作效率、降低管理費用、降低成本費用和提高銷售額等幾方面進行計算和考慮。
2、員工基本生活費用
在確定這方面薪酬比重時，需要考慮政府發布的物價指數、當地最低生活標準、當地平均生活水平、同行業其他企業員工基本生活水平等。
3、人力資源市場行情
需要通過對同行業其他企業薪酬水平進行分析，根據人力資源市場行情和供需關系進行測算。
第二，制定薪酬結構
為了讓薪酬制度更加科學系統，在確定薪酬水平時，HR應該先確定不同職務職級的薪酬水平、薪酬幅度和薪酬差距，然后形成薪酬的總體結構，并確定每個職位具體的薪酬水平。
在形成薪酬結構時，HR應該把握盡量簡單的原則，一般的企業除了低薪之外，大都會有職務津貼、獎金以及特殊職務津貼等等，因此，在進行薪資結構設計的時候，就要分析清楚不同項目在薪酬結構中得以用途和比例。
薪酬結構基本構成如下：薪酬=底薪+職稱津貼+職務津貼+獎金。薪酬結構能夠用“結構線”來加以表示，將不同職位上的工作相對價值列為分數，以此為橫坐標，再以其獲得的不同薪酬，作為縱坐標，繪制為曲線，就是薪酬結構線。
第三，確定薪酬等級與標準
結合對企業的職務和崗位調研分析結果，再根據薪酬結構，HR可以將企業內眾多不同類型的職務薪酬，分別歸并之后，組合成為若干等級，構建薪酬等級系列。
在這一步驟中，企業內不同職務的具體薪酬范圍得到確定，能夠保證薪酬制度下員工擁有足夠公平。
當然，完成上述步驟，不足以建立起科學有效的薪酬制度，想要讓薪酬制度能夠更為有效地調動企業員工積極性和創造性，還需要在實行過程中，堅持下列原則：
第一，公平原則
企業員工是否認為薪酬制度真正公平，是HR在設計薪酬制度時，需要首先加以考慮的因素。其中包括三個層次：
1、外部公平性
同一行業、地區或相同規模的企業中，類似職務的薪酬應當基本相同，因為完成同樣的工作任務，對員工的知識、技能和經驗有著相似的要求，所要做出的貢獻也相似。
2、內部公平性
同一企業內，不同職務所獲得的薪酬，應該和各自所貢獻的價值相同。在同一薪酬制度下，只要其比例一致，就達成了內部公平。
3、個人公平性
即在同一企業的同一職務或崗位內，所獲取的薪酬之間是否具備應有公平。
為了達成上述公平效果，HR需要做到：
首先，薪酬制度要有明確而一致的原則來作為指導，其依據的規范要能夠向員工清楚說明；
其次，薪酬制度的形成，要具備民主性和透明性，一般員工都可以參與到薪酬制度的形成和管理中，并能夠對政策具有一定參與和發言權；
最后，HR要盡力為員工打造機會更加均等的公平競爭氛圍。
第二，競爭性原則
企業的薪酬標準在社會上和人才市場上，應該有充分的吸引力，這樣才能戰勝其他競爭對手，尋找到需要的人才。當然，究竟達到怎樣的競爭力，也要關系到企業的財力、人力而決定其高低，薪酬的水平，不應低于市場的平均水準。
第三，激勵性原則
激勵性原則，是為了在內部的不同類別和職務的平均工資水準上，適當拉開差距，從而體現出按勞分配、按價值分配的原則。
第四，經濟性原則
在制定企業薪酬制度時，也不可避免地要考慮到人力成本的問題，這是因為薪酬制度必然離不開經濟上的制約。因此，HR在對人力成本進行計算時，既要看工資水平的高低，也要看員工提供多少績效。
最后，企業的薪酬制度還應該符合國家法律和政策。
在薪酬制定之后，實施過程中也需要繼續進行修正，根據企業經營環境的變化、整體戰略的改變，對薪酬制度要適時進行調整，從而更好地發揮薪酬管理的激勵功能。
