為什么招聘總出錯？在多數情況下，很多公司都落入了某個或某幾個招聘陷阱里。這由于HR的能力不足，而是人的天性始然，我們往往憑借經驗做決策，但這個結論往往是錯的。今天我就跟大家來看看中國企業常見的幾個招聘誤區：
一、招聘誤區
誤區1：沒基于公司的戰略進行招聘規劃
很多公司對于公司未來的發展戰略和人才戰略要求并不清晰。例如：當出現一個空缺職位時，公司要求HR在一個月里招聘一名高管。但據數據顯示，招聘一名高管的時間通常需要3-6個月。迫于這樣的壓力，HR不得不在某一點上妥協的時候，這樣的招聘注定會失敗。
誤區2：沒準確地定義所招聘的“人才”
許多企業在招聘上的投入了大量人力、物力，但HR不肯花費一個下午的時間去詳細了解職位對人員的要求，他們僅僅只有業務主管提供的職位描述及要求。在這方面也有幾個誤區：
1. 前任的劣勢重于一切：許多管理者在開除一個不勝任的員工后，往往對這個員工所存在的問題深惡痛決，而這些問題也成為Ta接下來招聘人員最關注的元素。但當我們規避了這個問題后，新的繼任者卻帶來了新的問題。
2.“超人”式的招聘： 例如，企業要招聘一名銷售總監，只提供了銷售總監的薪水，卻使用了一個營銷副總裁+銷售總監的要求。然而企業會發現根本招不到符合要求的人才，重新審視招聘條件后，再開始新的招聘。
3. 想當然地定義招聘要求：當招聘一個行政主管時，職位描述是：「負責日常行政事務的管理」。但如果HR與行政部門進行一個簡單的討論，列出「行政主管每天的工作內容是什么，需要處理怎樣的挑戰？」，招聘結果就會發生變化。在不同的公司，甚至不同階段的要求會不同，不能“想當然”地定義招聘要求。
誤區3：沒有評估標準的“真空評價”
很多公司高層在招聘結束后的評價結論是：「Ta是一個優秀的經理」但當詢問到：「你認為候選者的哪方面能給目前的職位帶來價值？」HR的臉上往往呈現出驚詫的表情，因為他們無法清晰、準確地回答這個問題。
在面試中，面試官往往喜歡問這樣的問題：「你為什么應聘這份工作？」「你對于自己未來的期望是什么？」事實上，候選者已經歷過數次這樣的“真空”提問，他們已準備好了完美的答案給你。這種“真空”狀態的評價，面試官無法做出候選者是否勝任職位的結論。
誤區4：篩選過程缺乏有效的測評方法
據調查數據顯示，有50%的公司僅通過面試來評估候選人，而實際上面試是所有評價方法中是最簡單但效度最差的一種。而其它的評價方法，需要HRD去掌握一些專業的技術才能夠熟悉使用，尤其是人才測評，需要經過專業的認證培訓方可正確使用。而調查結果顯示，80%的HR認為在人員評價與選拔的技能上需要專業培訓。
二、系統化的招聘流程
研究發現，招聘成功的公司擁有一套正規、系統的方法論，我們稱之為「系統化招聘流程」。它使招聘工作在組織內更透明化，企業和個人都會從中受益良多。最重要的是，系統化的招聘流程能幫助企業、HR和候選人共同明確實現成功招聘的重點所在。
系統化招聘流程包括如下4個步驟：
步驟1：基于公司戰略明晰對“人才”的要求
HR需要明白：公司未來的發展戰略是什么？這包括公司的商業目標、未來的挑戰（國際化或多元化）及預期的行業和市場變化。這些內容對“人才”提出什么樣的挑戰和要求？在確定招聘計劃時，要對公司做全面的評估與規劃。
步驟2： 明確職位對于“人才”的要求
戰略僅僅提供了一個大體的方向與框架，但不同的職位有不同的要求，如何準確定義職位顯得尤為重要�？梢酝ㄟ^如下流程來清晰職位要求：
1. 職位的工作清單
公司的經理人在招聘方面的技能與經驗往往較薄弱，此時HR需要發揮價值，與相關人員溝通，通過一個流程來明確職位究竟要完成哪些工作內容。例如：
這個職位每天的工作內容是什么，需要完成哪些具體事情？
我們如何判斷新經理是否成功？為什么？
我們未來可能面臨哪些挑戰，需要這個職位去解決？
當然，不同的職位，詢問的問題不應該相同，也不止以上的問題。我們可以通過這樣一個過程去清晰化職位的要求。
在工作內容的澄清階段，還該增加一個流程：從側面角度來確定職位的要求。在招聘時，多數公司只向上看——根據業務部門上級的要求來確定工作內容清單。但我們仍要清晰地看到：業務部門的上級只能看到一部分內容，而該職位的同事與下級將提供不同的視角。你會有新的發現，而忽略這些發現，只會將招聘帶入到一個新泥潭。
2. 職位的能力清單
隨著工作清單的清晰化及工作內容的深入，職位的能力清單也逐漸產生。譬如一個偏重于業務的銷售主管，需要有高超的顧問式銷售能力，而一個偏重于管理的銷售經理，要有很好的管理和激勵團隊的能力。小公司的行政主管需要有協調、溝通甚至與外包服務商合作的能力，而大公司的行政主管可能只需要有很強的執行力。
但此時，需要注意別落入“超人”、“蜘蛛俠”的困境。實際上，沒人能完成所有工作，許多工作可以由其上司、同事及下級來完成。例如：對于銷售總監的招聘，HR和業務部門要清楚哪些工作應該由CEO完成，哪些工作由銷售副總裁完成。如果搞清了這些問題，我們就沒必要強求銷售總監必須具備“超人”一樣的能力。
步驟3：確立和評估候選人
候選人名單一經確定，評估階段便隨之開始。但評估階段對HR提出了更高的要求，確定了能力清單后，并不意味著能面試了，首先要確定采取怎樣的方法來評估能力清單上的相關能力。
常見的人員評估方法包括：
1)結構化面試。形象、談吐需要通過面試來測量。相反，如果通過面試來評估一個人的動力就會有很大的風險。因為一個正準備研究生考試的候選者，絕對可以在面試中充分展示自己對這個公司、職位及工作的激情。
2)針對性格特質、管理能力和領導風格的測評。邏輯推理能力可以通過人才測評進行測量，而其它的評估方法很難測出這一方面。
3)利用情境模擬由候選人來解決在管理職位中可能面臨的現實挑戰，包括管理并指導下屬、向主管提出戰略計劃等；
4)無領導小組討論；
5)案例分析；
6)公文筐作業。可以評估一個人的時間管理、危機處理能力。
不同的評估方法能評估不同的內容，而評估方法的選擇取決于前面所確定的能力清單。
步驟4：入職后的反饋信息、督導
通過一次完備的人員評估過程，HR和業務主管不僅能了解到候選者與此職位的匹配程度，更可以了解候選者未來可能面臨的問題。評估結束后，評估的內容可以整合成為一份完備的報告，由招聘經理、業務部門上級主管或外聘的咨詢機構給入職者提供入職前的咨詢服務，來幫助Ta適應新崗位，并明晰自己可能面臨的問題及企業未來發展對其提出的要求。
要使招聘不誤入歧途，HR要堅定不移地按照系統化的招聘流程進行工作，并為此獲得高層及其它部門的支持。招聘經理要把招聘流程這種「招聘原則」慢慢灌輸給其他人，更應該讓大家清楚，失敗的招聘為公司及各部門所帶來的風險與成本。當大家意識到：失敗的招聘不僅僅是HR的責任時，他們會更投入、更支持招聘經理的工作。
